Arbeits- & Organisationspsychologie (Bak, 2024) - Zusammenfassungen aus dem Buch

Auf dieser Extraseite finden Sie die Zusammenfassungen aus dem Buch "Arbeits- und Organisationspsychologie" (Bak, 2024), die zu jedem Kapitel verfasst wurden.

Kapitel 1 - Was ist Arbeits- und Organisationspsychologie?

• Themen wie Arbeit und Organisationen sind schon lange Gegenstand der Beschäftigung.
• Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der A&O-Psychologie ist dagegen noch relativ jung (zu Beginn des 20. Jahrhunderts).
• Der Taylorismus kann als ein erstes wissenschaftliches Konzept der Arbeits- und Organisationsgestaltung angesehen werden.
• Die Hawthorne-Studien belegen, wie bedeutsam menschliche Beziehungen für die Arbeitseffizienz sind.
• Der Bedarf nach psychologischer Begleitung ist im Umfeld von Arbeit und Organisationen stetig gewachsen.
• Die moderne Welt ist durch Ungewissheit, Komplexität, Schnelligkeit und Uneindeutigkeit geprägt (VUCA-Welt).

I Arbeitspsychologie

Kapitel 2 - Arbeitsanalyse

• Arbeit kann als zielgerichtete menschliche Tätigkeit zum Zwecke der Transformation und Aneignung der Umwelt verstanden werden.
• Es gibt Geschlechterunterschiede bei der Erwerbstätigenquote.
• Arbeit hat „zwei Gesichter“, sie ist Mühe und gibt Sinn.
• Die Arbeitsanalyse ist eine empirische Tätigkeit, die die Arbeit an und für sich und deren Wechselwirkungen mit
• den Arbeitstätigen untersucht.
• Ziele von Arbeitsanalysen sind der Arbeits- und Gesundheitsschutz, der optimale Einsatz von Arbeitskraft und
• der Tätigkeitsvergleich.
• Die Arbeitsanalyse kann objektive Auftrags- und Bedingungsanalysen und subjektive (psychologische) Tätigkeitsanalysen umfassen.

Kapitel 3 - Arbeitsgestaltung

• Arbeitsgestaltung bezieht sich auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung, des Arbeitsablaufs, der Arbeitsorganisation und der Aufgabeninhalte.
• Man unterscheidet korrektive, präventive, prospektive und differenzielle Arbeitsgestaltung.
• Bei der Arbeitsgestaltung verfolgt man unternehmensbezogene und personenbezogene Ziele.
• Oberstes Ziel ist die humane Arbeitsplatzgestaltung, die sich anhand der Kriterien Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit,
• Beeinträchtigungslosigkeit und Persönlichkeitsförderlichkeit operationalisieren lässt.
• Für die Persönlichkeitsförderlichkeit ist das Konzept der vollständigen Aufgabe bedeutsam.
• Man kann zwischen zyklischer und hierarchischer Vollständigkeit unterscheiden.
• Zu den bekanntesten, Monotonie vorbeugenden Maßnahmen der Arbeitsplatzgestaltung zählen Job Rotation, Job Enrichement und Job Enlargement.
• Gruppenarbeit bietet sich zur Tätigkeitsanreicherung ebenfalls an.
• Man kann zwischen temporären und festen Gruppen unterscheiden.
• Die Arbeitsplatzergonomie befasst sich mit der optimalen und gesundheitsfördernden Gestaltung des Arbeitsplatzes.

Kapitel 4 - Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

• Motivation kann als ein Drang angesehen werden, uns in einer bestimmten Art und Weise zu verhalten.
• Sie entsteht in einer Situation durch Anreize und den individuellen Bedürfnissen, Zielen und Motiven.
• Nach der Zwei-Faktoren-Theorie sind Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei unabhängige Dimensionen.
• Die Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet Motivatoren und Hygienefaktoren.
• Die VIE-Theorie ist ein Erwartungswertmodell und erklärt motiviertes Handeln anhand der drei Faktoren Erfolgserwartung, Valenz und Instrumentalität.
• Im erweiterten Erwartungswertmodell von Heckhausen werden Situations-Ergebnis-Erwartungen, Handlungs-Ergebnis-Erwartungen und Ergebnis-Folge-Erwartungen unterschieden.
• Nach der Zielsetzungstheorie motivieren v. a. schwere und spezifische Ziele.
• Spezifische Ziele lassen sich nach dem SMART-Prinzip formulieren.
• Kausalattributionen sind für die Selbstzuschreibung von Handlungskompetenzen wichtig.
• Nach der Selbstbestimmungstheorie ist Autonomie ein wichtiger motivierender Faktor.
• Das 3K-Modell differenziert nach affektiven, kognitiven und behavioralen Aspekten der Arbeitsmotivation.
• Arbeitszufriedenheit kann als UV oder AV betrachtet werden.
• Das Zürcher Modell der Arbeitszufriedenheit bietet eine sehr differenzierte Betrachtung von Arbeitszufriedenheit.

Kapitel 5 - Stress und Arbeitsbelastungen

• Stress ist eine psychische und physische Reaktion auf Stressoren, die körperliche und psychische Veränderungen verursachen, die als unangenehm erlebt werden und das Wohlbefinden stören.
• Häufig wird die Stressreaktion anhand des allgemeinen Anpassungssyndroms beschrieben
• In der Arbeitswelt kann Stress beispielsweise durch hohe Arbeitsbelastungen, die soziale und materielle Umgebung oder auch durch personale Faktoren begünstigt werden.
• Die wichtigste psychologische Theorie zur Stressgenese ist die transaktionale Stresstheorie von Lazarus.
• Nach der transaktionalen Stresstheorie ist Stress die Folge von subjektiven Bewertungsprozessen, bei denen die Person die Situation danach analysiert, ob diese von ihr bewältigbar ist oder nicht.
• Das Anforderungs-Belastungs-Modell erklärt Stress als Wechselwirkung zwischen den Arbeitsanforderungen einerseits, den Handlungsspielräumen andererseits.
• Nach dem Anforderungs-Ressourcen-Modell entsteht Stress dann, wenn die Aufgabenanforderungen die verfügbaren Ressourcen übersteigen.
• Das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen sieht Stress als Folge der Imbalance zwischen Investitionen und Belohnung.
• Erholung bedeutet die Wiederherstellung der psychischen und physischen Ausgangsbedingungen.
• Freizeit und Arbeit stehen in Wechselwirkung zueinander; sie können sich verstärken, kompensieren, interagieren oder kongruent sein.

II Organisationspsychologie

Kapitel 6 - Organisationale Sozialisation und Gravitation

• Menschen, die zusammenleben, werden sich allmählich ähnlicher.
• Wir mögen Menschen umso mehr, je ähnlicher sie uns sind.
• Auch in Organisationen werden sich Menschen ähnlicher.
• Für diesen Person-Organisations-Fit lassen sich zwei Gründe angeben, nämlich organisationale Sozialisation und das Attraktions-Selektions-Modell.
• Die organisationale Sozialisation vermittelt den Neuankömmlingen die Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugen der Organisation.
• Organisationen helfen Neuankömmlingen bei der Sozialisation durch bestimmte Prozesse und nutzen dabei unterschiedliche Sozialisationstaktiken.
• Organisationen ziehen ähnliche Menschen an und rekrutieren Personen, die zu ihnen passen.
• Der Person-Organisations-Fit sorgt für organisationales Commitment.
• Es lassen sich kalkulatives, affektives und normatives Commitment unterscheiden.
• Auch die Organisationskultur und das Organisationsklima müssen vom Neuankömmling erlernt werden.
• Organisationskultur bezieht sich auf die Werte, Glaubenssätze, Normen und Bedeutungsmuster der Organisation.
• Organisationsklima bezeichnet die Art des Umgangs in der Organisation.
• Die Klimastärke ist dabei ein Maß für den Grad der Übereinstimmung zwischen den subjektiven Sichtweisen innerhalber einer Organisation.

Kapitel 7 - Führung in Organisationen

• Führung ist absichtliche und zielbezogene Einflussnahme.
• Es gibt unterschiedliche Kriterien des Führungserfolgs.
• Persönlichkeitsmerkmale werden häufig als bedeutsamer Faktor des Führungserfolgs angesehen.
• Die Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg sind schwach.
• Unter „dunkler Triade“ versteht man die subklinische Ausprägung der Persönlichkeitsmerkmale Narzissmus,  Machiavellismus und Psychopathie.
• Narzissmus kann mit Führungserfolg assoziiert sein.
• Es lassen sich kognitive, affektive, behaviorale und soziale Führungskompetenzen unterscheiden.
• Globale Führungskompetenzen können als Metakompetenzen aufgefasst werden.
• Auch politische Fertigkeiten wie sozialer Scharfsinn, interpersonaler Einfluss, Aufrichtigkeit und Fertigkeit zur Netzwerkbildung ist eine Metakompetenz.
• Häufig wird zwischen autoritärem, demokratischem und Laissez-faire-Führungsstil unterschieden
• Bei der aufgabenorientierten Führung steht der Arbeitsauftrag im Mittelpunkt.
• Bei der mitarbeiterorientierten Führung werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen berücksichtigt.
• Transaktionale Führung ist ein rationales Führungskonzept, das eine Win-win-Situation zwischen führender und geführter Person herstellt.
• Transformationale Führung setzt dagegen auf das Herstellen intrinsischer Motivation und die Begeisterung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
• Ethische Führung orientiert sich an normativen Vorstellungen von guter Führung und lässt sich beispielsweise an Verhaltensmerkmalen wie Ehrlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, Fairness oder Fürsorge festmachen.
• Führung kann auch als Passung zwischen raum-zeitlichem Kontext, Situation, Aufgabe, Organisation, Führungskraft und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen konzipiert werden.

Kapitel 8 - Organisationsdiagnose und -entwicklung

• Organisationen verändern sich permanent.
• Die Organisationsdiagnose soll den Ist-Zustand einer Organisation erfassen.
• Die Organisationsdiagnose kann sich auf den Aufbau der und die Prozesse innerhalb einer Organisation beziehen oder das Individuum in der Organisation betrachten.
• Man kann explorative, deskriptive oder explanative Analyse unterscheiden.
• Unterschiedliche Gruppen haben Interesse an den Ergebnissen der Organisationsdiagnose.
• Ein prototypischer Ablauf einer Organisationsdiagnose umfasst die Schritte Einführung, Erkundung, Planung, Durchführung, Datenverarbeitung, Interpretation und Zusammenfassung.
• Die Organisationsentwicklung soll die Organisation in Richtung auf einen Soll-Zustand verändern.
• Ist-Soll-Diskrepanzen in Organisationen können als Passungsprobleme beschrieben werden.
• Change Management ist ein eher betriebswirtschaftlich zu verstehendes Managementkonzept, Organisationsentwicklung verstehen wir als ganzheitliches, partizipatives und psychologisches Verfahren zur Veränderung.
• Veränderungsmaßnahmen können struktur- und prozessbezogene, gruppenbezogene, personenbezogene und ganzheitliche Maßnahmen umfassen.
• Bei Veränderungsprozessen kann man die drei Schritte unfreezing, moving und freezing unterscheiden.

Kapitel 9 - Was tun mit alledem? Abschließende Reflexionen

keine Zusammenfassung