Angewandte Psychologie für die Wirtschaft - Insights

 

Auf dieser Seite finden Sie die zu Beginn der Kapitel des Lehrbuchs "Angewandte Psychologie für die Wirtschaft" (Basel & Manchen Spörri, 2024) aufgeführten Insights.

 

Kapitel 1 - Der Faktor Mensch in wirtschaftlichen Prozessen

 

• Automatisierung, Digitalisierung und Steuerung über Algorithmen lassen manchmal vergessen, dass der ursprüngliche Antrieb für wirtschaftliches Handeln in menschlichen Bedürfnissen, Einstellungen und Motiven zu finden ist.
• Als empirische Wissenschaft beschäftigt sich Wirtschaftspsychologie mit dem Erleben und Verhalten des Menschen im ganzheitlichen wirtschaftlichen Kontext.
• Für die moderne Wirtschaftspsychologie eröffnet sich ein breiter Gestaltungsspielraum, welcher technologische Entwicklungen wie künstliche Intelligenz ebenso berücksichtigen kann wie drängende Fragen zu wirtschaftsethischen Herausforderungen.
• Die partizipative Einbindung des Faktors Mensch bei der Gestaltung sozio-digitaler Systeme kann Technologien zum Fortschrittstreiber machen.
• Die Personalentwicklung braucht innovative Konzepte, um Mitarbeitende durch breite Kompetenzentwicklung für die Zukunft fit zu machen und durch wertorientiertes Generationenmanagement den Fachkräftemangel zu bewältigen.
• Die nachhaltige Entwicklung birgt durch die integrative Behandlung ökonomischer, sozialer und ökologischer Aspekte die Chance, Dilemmata zwischen wirtschaftlichen Zielen und Humanfaktoren zu lösen.
• Durch die Förderung von individueller und organisationaler Resilienz können Krisen besser bewältigt, Gesundheit erhalten und Chancen bei Veränderungen wahrgenommen werden.
• Der psychologische Blickwinkel auf Markt und Konsum hat sich von der ursprünglichen Fokussierung auf Werbemodelle und -wirkung emanzipiert und rückt aktuell vor allem den Konsumenten und die Konsumentin und ihr Verhalten in den Mittelpunkt.
• Eine fundierte Auseinandersetzung mit dem Thema personalisierte Kundenerfahrung wird im Zuge höherer Wettbewerbsintensität zur unternehmerischen Pflichtaufgabe.
• Vergleichbar mit der Betrachtung von Arbeit und Konsum geht es bei der Bezugnahme auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen auch darum, das Verhalten der Menschen als Bürgerinnen und Bürger zu verstehen und politische Gestaltungsoptionen an mehrheitsfähigen Einstellungsmustern auszurichten.

 

Kapitel 2 - Freiwilligenarbeit: Herausforderung und Chance für alle Generationen

 

• Generationenübergreifende Freiwilligenarbeit hat zum Ziel, den außerfamiliären Austausch und das Miteinander der Generationen zu fördern, um trotz sozialer und demografischer Wandlungsprozesse intergenerationale Solidarität nachhaltig zu stärken.
• Intergenerationaler Erfahrungsaustausch und generationenübergreifendes Lernen – von-, mit- und übereinander – gelten als Alleinstellungsmerkmale generationenübergreifender Freiwilligenarbeit.
• Die derzeitige (generationenübergreifende) Freiwilligenarbeit birgt einerseits vielfältige Chancen, steht aber andererseits auch Herausforderungen und der Gefahr einer Reproduktion sozialer Ungleichheit gegenüber.

 

Kapitel 3 - Die Auswirkungen der künstlichen Intelligenz auf die Zukunft der Arbeit

 

• Einschätzen können, welchen Mehrwert KI-Systeme für Führungskräfte bringen und worauf bei der Implementierung zu achten ist.
• Welche Führungskompetenzen sind im digitalen Zeitalter relevant?
• Welche Faktoren sind bei der Zusammenarbeit mit Robotern bzw. digitalen Assistenzsystemen zu berücksichtigen?
• Den Situativen Führungsstil in seinen Potenzialen für die agile Arbeit kennenlernen.
• Die Bedeutung erkennen, warum ist eine gezielte Talententwicklung beim Einsatz von KI-Technologien relevant ist.

 

Kapitel 4 - New Work und digitale Transformation

 

• Digitale Transformation wird als branchen- und berufsspezifischer Prozess verstanden, der neben einem technologischen auch einen kulturellen Wandel mit sich bringt.
• Digitale Transformation ermöglicht zunehmend mobil-flexible Arbeitsformen, die allerdings eine Herausforderung für die Identifikation mit dem Job, dem Team und der Organisation darstellen.
• New Work wird als Summe von Bemühungen für bessere Arbeitsbedingungen im digitalen Wandel verstanden.
• Digital Leadership hält die Gesamtstrategie im Blick und trägt maßgeblich dazu bei, die Organisation mitten im digitalen Wandel zukunftsfähig und technologisch innovativ zu halten.
• Aus der Softwarebranche verbreiten sich als Antwort auf die digitale Transformation Modelle für agiles Projektmanagement und agile Organisationen.
• Zentral für die Organisationsentwicklung im digitalen Wandel ist ein Fokus auf betriebliches Lernen und „Upskilling“.
• Um Talente zu halten bzw. anzuziehen, braucht es einen Fokus auf die Organisationskultur sowie Employer Branding.

 

Kapitel 5 - Führung virtueller und hybrider Teamarbeit

 

• Die beiden Hauptfunktionen der Teamführung sind die Koordination von Aufgaben und Tätigkeiten der Teammitglieder auf organisationale und teambezogene Ziele hin sowie die Unterstützung des Teamzusammenhalts.
• Virtualität ist ein Kontinuum der räumlichen und zeitlichen Verteilung der Teammitglieder. Die Abwesenheit von Face-to-Face-Interaktionen macht ein Team virtuell.
• Hybrid ist eine Teamsituation, in der die Möglichkeiten von Face-to-Face-Kommunikation unter den Beteiligten ungleich verteilt sind.
• Medienvermittelte Kommunikation ist Folge und Mittel virtueller und hybrider Teams, um geografische Verteilung und Asynchronität der Tätigkeiten zu bewältigen.
• Virtuelle Führung muss die Herausforderung meistern, Zielerreichung und soziale Präsenz im Team zu fördern und auszubalancieren.
• Eine Überbetonung der Sach- und Aufgabenorientierung muss mit gezielter Unterstützung des Teamzusammenhalts kompensiert werden.
• Führung virtueller und hybrider Teamarbeit bedeutet somit (1) Management von Distanz, (2) ein verändertes Führungsverständnis, (3) die Unterstützung des Teamzusammenhalts.

 

Kapitel 6 - Führung und Nachhaltigkeit

 

• Verständnis für das Konzept der nachhaltigen Führung und dessen Bedeutung in der heutigen Geschäftswelt
• Kenntnis der theoretischen Modelle, die zur Stärkung der Nachhaltigkeit in der Führung angewendet werden können
• Entwicklung praktischer Empfehlungen und Strategien zur Implementierung von nachhaltiger Führung in Organisationen
• Verständnis für die Wirkmechanismen und Best-Practice-Ansätze in Führungskräfteentwicklungsprogrammen im Kontext der nachhaltigen Führung

 

Kapitel 7 - Future Skills

 

• Future Skills werden als Kompetenzen für die sich schnell wandelnde Arbeit der Zukunft verstanden. Diese sind erlern- oder förderbar und lassen sich vier Gruppen zuordnen.
• Digitale Skills spielen in einer zunehmend technologiebasierten Arbeitswelt eine immer wichtigere Rolle. Sie beinhalten den Umgang mit und die Weiterentwicklung von digitalen Tools und Datenquellen.
• Nachhaltigkeitsskills gewinnen auch in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung, denn wir stehen vor globalen Herausforderungen wie dem Klimawandel, Ressourcenknappheit und Umweltverschmutzung und müssen auch unter diesen negativen Rahmenbedingungen wirtschaftlich bestehen.
• Intraindividuelle Skills erlauben uns eine bessere Anpassungsfähigkeit an eine Zukunft, welche von zunehmender Unsicherheit und plötzlichen sowie schnellen Veränderungen geprägt ist.
• Interindividuelle Skills erlauben eine bessere interkulturelle Kommunikation und Kooperation in einer globalisierten Arbeitswelt in der Austausch und vernetztes Arbeiten immer komplexer werden.

 

Kapitel 8 - „New Work“ und Gesundheit

 

• „New Work“ umfasst unterschiedliche Gestaltungsformen der Erwerbsarbeit, in deren Mittelpunkt die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort steht.
• Vorteile für Beschäftigte entstehen dann, wenn sie selbst die Kontrolle darüber haben, wie und in welchem Maße solche Gestaltungsoptionen individuell genutzt werden.
• Gesundheitsbeeinträchtigungen sind besonders dann zu verzeichnen, wenn eine Entgrenzung der Erwerbsarbeit zu Erholungseinbußen führt.
• Betriebe müssen die Einführung von „New Work“ bewusst und mit Blick auf individuelle Bedürfnislagen der Beschäftigten gestalten.

 

Kapitel 9 - Werteorientiertes Generationsmanagement als Investition in ein strategisches
Personalmanagement

 

• Das Management der Altersdiversität in Unternehmen anhand der Charakteristika von Generationen birgt die Gefahr, Altersstereotype zu manifestieren und inadäquate Maßnahmen im Personalmanagement abzuleiten.
• Komplexe dynamische Unternehmensumwelten erfordern keine Differenzierung zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden, sondern einen fokussierten Wissensaustausch.
• Das werteorientierte Generationsmanagement ermöglicht auf der Basis kollektiv geteilter Werte eine auf Wissen fokussierte Zusammenarbeit der Mitarbeitenden. So wird der Erhalt der Lernfähigkeit des Unternehmens gesichert und gleichermaßen ein nachhaltiges und zukunftsfähiges strategisches Personalmanagement gestaltet.

 

Kapitel 10 - Mythen der Personalauswahl

 

• Die Personalauswahlpraxis ist durch zahlreiche Mythen – also aus Sicht der Forschung falsche Überzeugungen – geprägt.
• Menschen werden stereotyp in Generationen eingeteilt und ihnen werden dabei ohne Berücksichtigung individueller Unterschiede bestimmte Bedürfnisse zugeschrieben.
• Bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen werden Kriterien herangezogen (etwa Lücken im Lebenslauf), die sich in der Forschung als nicht sinnvoll erwiesen haben.
• Einstellungsinterviews verlaufen mehrheitlich unstrukturiert.
• Intelligenztests finden bei der Besetzung von Managementpositionen kaum Verwendung.
• Das vorliegende Kapitel kontrastiert Mythen der Personalauswahl mit Ergebnissen der Forschung.

 

Kapitel 11 - Konsumentenverhalten im Mehrkanalhandel

 

• Kunden stehen mehrere Verkaufs- und Informationskanäle zur Verfügung: zum einen der stationäre Handel und zum anderen digitale Kanäle (stationär, online, mobil).
• Kundenreisen beziehen über alle Phasen (Vorkauf, Kauf und Nachkauf) der sog. Customer Journey im Regelfall mehrere Kanäle ein, zum Beispiel zur Information, Transaktion und Nachbearbeitung (z. B. Retouren).
• Durch unterschiedliche Fähigkeiten der Kanäle im Handel entsteht eine positive Wechselwirkung (sog. Komplementarität), wodurch die Nutzung von mehreren Kanälen zur Regel wird.
• Dadurch lassen sich Phänomene wie sogenanntes Research-Shopping erklären, also beispielsweise das Kaufen im Laden nach einem vorherigen Besuch in einem Onlineshop (sog. „Webrooming“) oder der Onlinekauf nach dem Ladenbesuch (sog. „Showrooming“).
• Produkttypen (Such- vs. Erfahrungsgüter), Nutzungssituation und Konsumentenpräferenzen erzeugen Heterogenität hinsichtlich des wahrgenommenen Nutzens der Verkaufskanäle und in deren Nutzung über die Customer Journey.

 

Kapitel 12 - Kundenvertrauen und Misstrauen

 

• Kundenvertrauen bezeichnet die Erwartung und Zuversicht eines Kunden, dass sich ein Anbieter in Bezug auf seine Leistungsversprechen verlässlich und im Umgang mit dem Abnehmer fair und integer verhält.
• Die Vertrauenswürdigkeit eines Anbieters bemisst sich insbesondere anhand der Dimensionen Kompetenz, Wohlwollen und Integrität.
• Die Messung von Kundenvertrauen zielt beispielsweise auf eine Beurteilung des Vertrauensnehmers hinsichtlich Humanität, Transparenz, Kompetenz und Verlässlichkeit ab.
• Herausfordern ist bei zahlreichen Messansätzen die Integration des schwierig operationalisierbaren Faktors Verletzlichkeit.
• (Kunden-)Vertrauen und Misstrauen können als separate Konstrukte konzipiert werden. Dies bedeutet auch, dass unterschiedliche Strategien im Bereich des Vertrauensaufbaus und der Misstrauensreduktion zielführend sein können.

 

Kapitel 13 - Nachhaltiger Konsum

 

• Erklären können, was nachhaltiger Konsum ist und warum wir uns damit beschäftigen sollten.
• Verstehen, weshalb der Vorzug von egoistischen gegenüber altruistischen Motiven zum Trittbrettfahrerproblem führt.
• Verstehen, warum es eine Lücke zwischen Verhaltensintention und Verhalten gibt und wie diese geschlossen werden kann.
• In der Lage sein, unterschiedliche Perspektiven als Treiber für Verhaltensänderungen einzunehmen: von den Konsumierenden selbst über die Hersteller hin zum Staat und NGOs.
• Unterscheiden können, was persönliche und was situative Determinanten der Beeinflussung des individuellen Konsums sind.

 

Kapitel 14 - User Experience (UX)

 

• Um eine gute User Experience (UX) zu erreichen, muss ein geeigneter Entwicklungsprozess angewendet werden.
• User-centered Design (UCD) als grundsätzliches Vorgehen bezieht die Benutzer und Benutzerinnen in den ganzen Prozess der Entwicklung ein, ist iterativ, geht schrittweise vor und arbeitet mit multidisziplinären Teams.
• Benutzerforschung, Entwürfe in immer weiter ausgereiften Schritten und die Evaluation mit Benutzern und Benutzerinnen sind die zentralen Schritte im Entwicklungsprozess.

 

Kapitel 15 - Die Genese der Customer Experience

 

• Erwartungen an eine Experience in einem bestimmten Kanal mit einem bestimmten Unternehmen werden durch Erfahrungen aus anderen Kontexten beeinflusst. Das Luzerner Modell betrachtet die Genese von Erwartungen und Erfahrungen über die Zeit hinweg.
• Die Interaktion zwischen Mensch und Unternehmen erfolgt zunehmend digital bzw. digital unterstützt. AI, AR/VR und Robotik sind aktuelle Trends, die insbesondere die Erwartung an eine zunehmend personalisierte Customer Experience formen.
• Daten aus digitalen Interaktionen werden analysiert, um vorausschauend personalisierte Experiences zu gestalten. Die wichtigsten Analysemethoden sind Prescriptive, Predictive und Real-Time Analytics.
• Zur Bestimmung der Customer Experience werden idealerweise Metriken für einzelne Interaktionen kombiniert mit Metriken für die gesamte Customer Experience.

 

Kapitel 16 - Nachhaltige Mobilität durch gezielte Maßnahmen fördern

 

• Mobilität spielt eine entscheidende Rolle in unserer Gesellschaft und ermöglicht soziale Teilhabe und wirtschaftliche Aktivitäten. Allerdings ist das gegenwärtige Verkehrssystem nicht nachhaltig und trägt zum Klimawandel bei.
• Das Phasenmodell nach Bamberg unterscheidet vier Phasen (Vorüberlegung, Absicht, Handlung und Gewohnheit) und bietet eine theoretische Grundlage, um Interventionen zur Verhaltensänderung in Bezug auf Mobilität zu planen und umzusetzen.
• In jeder Phase des Phasenmodells sind unterschiedliche Einflussfaktoren wirksam.
• Das Aktivieren sozialer Normen, die das gewünschte Verhalten unterstützen, ist eine effektive Strategie in der Phase der Vorüberlegung. Beispiele sind Kampagnen, die zeigen, wie viele Personen den öffentlichen Verkehr nutzen, um das Bewusstsein zu schärfen und das gewünschte Verhalten zu fördern.
• Die Einstellung zum öffentlichen Verkehr und die wahrgenommene Verhaltenskontrolle sind in der Phase der Absicht entscheidend. Maßnahmen zur Wissensvermittlung, emotionale Kommunikation und das Schaffen von Problembewusstsein können die Einstellung positiv beeinflussen. Zusätzlich können ökonomische Anreize, Infrastrukturverbesserungen und Dienstleistungen die wahrgenommene Verhaltenskontrolle stärken.
• Die Bildung einer Implementierungsabsicht in Form eines „Wenn-dann-Plans“ erleichtert den Übergang von der Handlungs- zur Gewohnheitsphase und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass geplante Handlungen in konkreten Situationen umgesetzt werden, wodurch die langfristige Zielverfolgung unterstützt wird.
• In der Phase der Gewohnheit besteht die zentrale Herausforderung darin, das neue Verhalten beizubehalten und Habitualisierung zu erreichen.

 

Kapitel 17 - Experimentieren in Unternehmen

 

• Bedeutung des Experimentierens: Die Bedeutung des Experimentierens in Unternehmen dient als strategisches Werkzeug zur Steigerung der operativen Effizienz.
• Verbindung von Strategie und Effizienz: Das Experimentieren fungiert als Bindeglied zwischen strategischem Fokus und operativer Effizienz, da es Unternehmen erlaubt, Strategien zu testen und anzupassen und gleichzeitig Prozesse zu optimieren.
• Herausforderungen und Lösungen: Unternehmen können beim Experimentieren verschiedenen Herausforderungen begegnen, für die es praktische Lösungsstrategien gibt.
• Praktische Anwendungen: Es gibt praktische Beispiele und Fallstudien, die demonstrieren, wie Experimentieren in der Praxis erfolgreich implementiert wird und welche Vorteile es Unternehmen bietet.

 

Kapitel 18 - Corporate Social Responsibility

 

• Warum engagieren sich Unternehmen für CSR?
• Welche Stakeholder interessieren sich für CSR und warum?
• Welche individuellen und organisatorischen Faktoren begünstigen ein Engagement von Führungskräften für CSR?

 

Kapitel 19 - Eigennutz oder Gemeinschaftssinn?

 

• Soziale Dilemmata sind Situationen, in denen die individuellen Interessen im Widerspruch zu den Interessen der Gruppe oder Gemeinschaft stehen.
• In sozialen Dilemmata sind Entscheidungen, zu kooperieren oder nicht zu kooperieren, Entscheidungen unter Unsicherheit. Je nach Kontrollwahrscheinlichkeit und drohenden Strafen bei eigennützigem Verhalten entscheiden sich nutzenmaximierende Menschen, für oder gegen die Gemeinschaft zu handeln.
• Kontrollen und Strafen sind Machtinstrumente der Behörde, die Kooperationsbereitschaft zum Teil erklären. Genauso wichtig ist das Vertrauen in die Behörde.
• Das „Slippery-Slope-Rahmenmodell“ beschreibt die Dynamik zwischen Macht und Vertrauen.

 

Kapitel 20 - Verhaltensorientierte Wirtschaftsethik

 

• Verhaltensorientierte Wirtschaftsethik versucht den menschlichen Faktor bei moralischen Entscheidungen zu dechiffrieren. Bei diesem interdisziplinären und anwendungsorientierten Ansatz geht es nicht nur um die Verletzung von rechtlichen Vorgaben, sondern auch um die Einhaltung selbstauferlegter Ziele und Werte, etwa im Bereich der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung.
• Ethische Dissonanz entsteht aus den konfligierenden Bestrebungen, ein moralisch integres Selbstbild zu wahren, und der Versuchung, von unethischem Verhalten zu profitieren. Der Wunsch nach Vermeidung dieser Dissonanz und damit die Wahrung des Selbstbildes erklärt unter anderem, weshalb man in spieltheoretischen Experimenten eine höhere Ehrlichkeit feststellt, als eine strikte Nutzenmaximierung postulieren würde.
• Das Unvermögen eines Entscheidungsträgers, die ethische Dimension einer Entscheidung zu erkennen und im Rahmen der Arbeit in einer Organisation moralisch zu handeln, wird als Ethical Blindness („ethische Blindheit“) bezeichnet und steht exemplarisch für die unbewusste Verletzung bestehender Normen oder Standards.
• Unsere beschränkten kognitiven Kapazitäten bedeuten auch für ethische Entscheidungen, dass wir hier auf komplexitätsreduzierende Vereinfachungs-, Verifizierungs- und Regulierungsmechanismen setzen müssen und im Rahmen eines kognitiven Selbstschutzes einer systematisch verzerrten (im Englischen biased) Selbstwahrnehmung unterliegen können.
• Auf organisationaler Ebene wirkt sich insbesondere das ethische Klima auf die Einhaltung geltender Standards aus. Ethisches Klima kann als Gesamtheit von präskriptiven Rahmenbedingungen verstanden werden, die die organisatorischen Verfahren, Strategien und Praktiken mit moralischen Konsequenzen widerspiegeln. Im Gegensatz zu einer schwerer erfassbare Organisationskultur kann ethisches Klima – etwa mit dem Ethical Climate Index (ECI) nach Arnaud (2010) – gemessen werden.
• Wenn ein ethisches Fehlverhalten darin besteht, dass erkennbare Norm- oder sogar justiziable Rechtsverstöße von anderen Personen nicht adressiert und somit bewusst toleriert werden, spricht man von (unethischer) Komplizenschaft. Diese wird durch Faktoren wie indirekte Schadensverursachung, moralische Kurzsichtigkeit, Unterlassungs- und Dammbrucheffekte sowie singuläre Schuldzuweisungen verstärkt.
• Behavioral Compliance kann für die Gestaltung und das Management von Compliance verwendet werden und nutzt hierzu das breite Spektrum von Verhaltensvorhersagen über das individuelle und organisatorische Verhalten.